PERUBAHAN
ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES
Dorongan
Untuk Berubah
Dewasa
ini semakin banyak organisasi yang menghadapi lingkungan dinamis dan terus
berubah yang selanjutnya menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri.
“berubah atau mati” merupakan teriakan yang sambung menyambung dari para
manajer di seluruh dunia. Berikut enam kekuatan spesifik yang bertindak sebaga
perangsang perubahan.
Kekuatan
|
Contoh
|
1. tenaga kerja
|
- lebih beragam budaya
- kenaikan jumlah profesional
- banyak pendatang baru dengan keahlian yang tidak
memadai
|
2. teknologi
|
- komputer semakin cepat dan murah
- alat komunikasi yang mudah dan murah
- kemampuan menguraikan kode genetik manusia
|
3. goncangan ekonomi
|
- naik dan jatuhnya harga saham dot.com
- turunnya nilai euro
- rontoknya enron corn
|
4. persaingan
|
- pesaing global
- konsolidasi dan merger
- pertumbuhan e-commerce
|
5. trendisosial
|
- ruang ngobrol di internet
- pensiunnya generasi Baby Boomers
- semakin tingginya minat tinggal di kota
|
6. politik dunia
|
- meluasnya kekerasan di Timur Tengah
- pembukaan Pasar Cina
- perang terhadap teroris setelah 9/11/01
|
Teknologi sedang mengubah pekerjaan dan
organisasi. Misalnya, sekarang ini komputer sudah umum di hampir setiap
organisasi. Dan ponsel serta PDA genggam semakin dirasa perlu oleh banyak
segmen penduduk. Untuk jangka panjang, terobosan terbaru dalam
penguraian kode genetik manusia menawarkan potensi bagi perusahaan farmasi
untuk memproduksi obat-obat yang dirancang untuk individu-individu khusus dan
akan berakibat menciptakan dilema etis yang serius bagi perusahaan asuransi
seperti siapa yang diasuransikan dan siapa yang tidak.
Persaingan berubah. Ekonomi global berarti bahwa
pesaing-pesaing bisa datang dari
seberang lautan dan
juga dari seberang kota. Persaingan yang meninggi juga berarti organisasi yang
mapan perlu mempertahankan diri terhadap baik pesaing tradisional yang
mengembangkan produk dan jasa baru maupun perusahaan wiraswasta kecil dengan
penawaran yang inovatif. Organisasi yang berhasil akan merupakan organisasi
yang dapat berubah untuk menanggapi persaingan itu.
Trend sosial tidak senantiasa statis. Misalnya,
berbeda dengan sepuluh tahun lalu, orang sekarang bertemu dan berbagi informasi
diruang obrolan internet.
Mengelola
Perubahan Terencana
Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi lain. Perubahan
terencana adalah kegiatan perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan. Upaya
untuk merangsang motivasi, memberdayakan karyawan, dan memperkenalkan tim kerja
merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan menjawab perubahan
lingkungan. Karena
kesuksesan atau kegagalan organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal
yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh para karyawan, perubahan yang
terencana juga membahas pengubahan perilaku individu-individu dan kelompok
dalam organisasi itu. Agen
perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggungjawab
mengelola kegiatan perubahan.
Penolakan
Terhadap Perubahan
Penolakan
terhadap perubahan tidaklah perlu muncul dalam cara-cara yang dibakukan. Penolakan
dapat terang-terangan, tersirat, langsung atau tertunda. Paling mudah bagi
manajemen ntuk menghadapi penolakan bila penolakan itu terang-terangan dan
langsung. Sumber-sumber penolakan menurut sumber individu dan organisasi.
a. penolakan individu
berikut lima alasan
mengapa individu menolak perubahan
-
Kebiasaan
Sebagai
manusia, kita merupakan makhluk kebiasaan. Hidup itu cukup rumit, kita tidak
perlu mempertimbangkan deretan lengkap pilihan-pilihan untuk ratusan keputusan
yang kita ambil tiap harinya. Untuk mengatasi kerumitan ini, kita mengandalkan
pada kebiasaan-kebiasaan atau respon-respon yang terprogram. Tetapi bila kita
dihadapkan dengan perubahan, kecenderungan menanggapi dalam cara-cara kita yang
terbiasa tersebut menjadi sumber keengganan.
-
Keamanan
Orang
dengan kebutuhan yang tinggi akan keamanan cenderung akan menolak perubahan
karena perubahan itu mengamcam perasaan aman mereka.
-
Faktor-faktor ekonomi
Sumber
lain dari penolakan individu adalah kekhawatiran bahwa perubahan tu akan
mengurangi penghasilan seseorang. Perubahan-perubahan tugas kerja atau
kerutinan kerja yang telah mapan juga dapat membangkitkan rasa takut di bidang
ekonomi jika orag-orag khawatir bahwa mereka tidak akan mampu melakukan tugas
atau kerutinan baru menurut standar mereka sebelumnya, teristimewa bila upah
dikaitkan secara langsung dengan produktivitas.
-
Rasa takut terhadap hal
yang tidak diketahui
Perubahan
menggantikan sesuatu yang telah diketahui dengan ambiguitas dan ketidakpastian.
Karyawan organisasi juga tidak suka terhadap ketidakpastian. Misalnya,
pengenalan TQM berarti pekerja produksi harus belajar teknik berdasarkan
statistik. Mungkin ada yang khawatir mereka tidak akan mampu melakukannya. Oleh
karena itu, mereka mungin mengembangkan sikap negatif terhadap TQM atau
berperilaku disfungsional jika diminta menggunakan teknik statistik.
-
Pengolahan informasi
selektif
Individu-individu
membentuk dunia mereka lewat persepsi mereka. Setelah menciptakan dunia mereka,
dunia ini menolak perubahan. Jadi individu-individu bersalah karena memproses
secara selektif informasi agar persepsi mereka utuh
b.
Penolakan
organisasi
Enam
sumber utama keengganan organisasi, yaitu:
-
Kelembaman
struktural
Organisasi
mempunyai mekanisme bawahan yang akan menghasilkan kestabilan. Orang-orang yang
dipekerjakan dalam organisasi dipilih agar cocok, kemudian mereka dibentuk dan
darahkan untuk berperilaku dalam cara-cara tertentu. Bila organisasi dihadapkan
pada perubahan, kelembaman struktur ini bertindak sebagai pengimbang yang mampu
mempertahankan stabilitas.
-
Fokus
perubahan terbatas
Organisasi
terbentuk dari sejumlah subsistem yang saling bergantung. Anda tidak dapat
mengubah satu subsistem tanpa menyinggung yang lainnya.
-
Kelembaman
kelompok
Meskipun
individu-individu ingin mengubah perilaku mereka, norma kelompok dapat
bertindak sebagai kendala. Seorang anggota serikat pekerja, misalnya, bersedia
menerima perubahan-perubahan pekerjaannya yang disarankan manajemen. Tetapi
jika norma serikat pekerja mengharuskan menolak setiap perubahan sepihak yang
diambil oleh manajemen, ia cenderung akan menolak perubahan itu.
-
Ancaman
terhadap keahlian
Perubahan
pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok-kelompok khusus. Misalnya,
komputasi pemakai akhir yang didesentralisasikan merupakan ancaman terhadap
keterampilan khusus yang dimiliki oleh orang di dalam departemen sistem
informasi tersentralisasi.
-
Ancaman
terhadap hubungan kekuasaan yang mapan
Setiap
redistribusi wewenang pengambilan keputusan-keputusan dapat mengancam hubungan
kekuasaan yang telah lama mapan di dalam organisasi itu. Dimasukkannya
pengambilan keputusan partisipatif atau tim kerja swakelola merupakan jenis
perubahan yang sering dianggap sebagai ancaman oleh para penyelia dan manajer
menengah.
-
Ancaman
terhadap alokasi sumberdaya yang mapan
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan
sumber daya yang cukup besar sering melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka
cenderung puas dengan cara-cara yang ada. Mereka yang sering mendapatkan
manfaat dari alokasi sumber daya yang berlaku sekarang sering merasa terancam
oleh perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa depan.
c. Mengatasi penolakan terhadap perubahan
Enam taktik untuk digunakan oleh agen perubahan dalam
menangani keengganan atau penolakan terhadap perubahan, antara lain:
-
Pendidikan
dan komunikasi
Penolakan dapat dikurang lewat komunikasi dengan para
karyawan untuk membantu mereka melihat logika perubahan. Ada dasarnya taktik
ini berasumsi bahwa sumer penolakan terletak pada salah informasi atau
komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima fakta secara penuh dan setiap
sala paham dijernihkan, penolakan itu akan mereda.
-
Partisipasi
Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang
dapat diajak untuk berpartisipasi dalam proses keputusan. Dengan asumsi bahwa
peserta mempunyai keahlian untuk memberikan sumbangan yang berarti, pelibatan
mereka dapat mengurangi penolakan, memperoleh komitmen, dan meningkatkan
kualitas keputusan perubahan itu.
-
Kemudahan
dan dukungan
Agen perubahan dapat menawarkan sederetan upaya
pendukungan untuk mengurangi penolakan. Bila rasa takut dan kecemasan karyawan
tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan, pelatihan ketermpilan baru, atau cuti
pendek yang dibayar dapat memudahkan penyesuaian. Kelemahannya butuh banyak
waktu dan biaya yang mahal.
-
Perundingan
Cara untuk menangani penolakan terhadap perubahan
adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi penolakan itu.
Perundingan sebagai taktik dapat menjadi keharusan bila penolakan berasal dari
sumber yang sangat berkuasa.
-
Manipulasi
dan kooptasi
Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang
tersembunyi. Sebaliknya kooptasi merupakan bentuk manipulasi dan sekaligus
partisipasi.kooptasi berupaya menyuap pemimpin kelompok penolak dengan memberi
mereka peran utama dalam keputusan perubahan.
-
Pemaksaan
Penerapan ancaman atau kekuatan langsung terhadap para
penolak.
d.
Politik
perubahan
Agen perubahan internal adalah individu-individu yang
berposisi tinggi dalam perusahaan itu yang akan mengalami banyak kehilangan
akibat perubahan. Sesungguhnya mereka naik ke posisi tersebut dengan
mengembangkan keterampilan dan pola perilaku yang didukung oleh organisasi.
Perubahan merupakan ancaman terhadap keterampilan dan pola tersebut.
Politik mengemukakan bahwa dorongan
ke perubahan akan cenderung datang dari individu-individu yang baru bagi
organisasi itu atau dari eksekutif yang sedikit tergeser dari struktur
kekuasaan utama. Manajer yang telah menghabiskan seluruh karir mereka pada
organisasi tunggal dan kemudian mencapai posisi senior dalam hierarki tersebut
sering menjadi penghalang utama bagi perubahan. Perubahan itu sendiri merupakan
ancaman bagi status dan posisi mereka. Namun mungkin mereka diharapkan untuk
melaksanakan perubahan guna menunjukkan bahwa mereka bukan semata-mata pejaba
sementara. Dengan bertindak sebagai agen perubahan, secara simbolik mereka
dapat menyampaikan kepada berbagai unsur pemegang saham, pemasok, karyawan,
pelanggan bahwa mereka menguasai masalah-masalah dan menyesuaikan diri
pada lingkungan yang dinamis.
PENDEKATAN UNTUK
PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASI
Beberapa
pendekatan populer untuk mengelola perubahan, yaitu:
a.
Model
tiga langkah lewin
Kurt lewin berpendapat bahwa perubahana yang sukses
dalam organisasi hendaknya mengikuti 3 langkah:
-
Melelehkan (unfreezing), upaya
perubahan untuk mengatasi tekanan-tekanan baik dari keengganan individu maupun
konformitas kelompok.
-
Membekukan (refreezing), menstabilkan
intervensi perubahan dengan memperimbangkan kekuatan pendorong dan kekuatan
penahan.
Kekuatan pendorong kekuatan
yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo. Sedangkan kekuatan penahan kekuatan
yang merintangi gerakan dari keseimbangan yang telah ada.
-
Alternatif ketiga adalah
penggabugan kedua pendekatan pertama.
b. Riset tindakan
Riset tindakan (action research) mengacu
pada proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematik
dan kemudian memilih tindakan perubahan yang didasarkan pada apa yang
dinyatakan oleh data yang dianalisis. Pentingnya riset tndakan terletak pada
pemberian metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana.
Proses
riset tindakan terdiri atas lima langkah:
1.
Diagnosis, agen perubahan mengemukakan pertanyaan,
mewawancarai karyawan, meninjau-ulang catatan, dan mendengarkan keprihatinan para
karyawan.
2.
Analisis, agen perubahan mensintesis informasi ini ke
dalam perhatian bidang masalah, dan tindakan utama yang mendukung.
3.
Umpan balik, menuntut tindakan berbagi (sharing)
dengan para karyawan tentang apa yang telah dijumpai dari langkah 1 dan 2.
4.
Tindakan, para karyawan dan agen perubahan menjalankan
tindakan-tindakan spesifik untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah
diidentifikasi.
5.
Evaluasi, mengevaluasi atau membandingkan perubahan
yang dapat diukur, seberapa efektif tindakan yang dilakukan.
c. Pengembangan organisasi
Pengembangan
organisasi atau organizational development (OD) adalah sekumpulan intervensi
perubahan terencana yang dibangun atas dasar nilai-nilai humanistik-demokratik,
yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.
Berikut
ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar sebagian besar
upaya OD:
1.
Penghargaan
akan orang, individu dipersepskan sebagai bertanggungjawab,
teliti dan punya perhatian. Hendaknya mereka diperlakukan secara layak dan
hormat.
2.
Kepercayaan
dan dukungan, organisasi yang efektif dan sehat dicirikan oleh
kepercayaan, otentisitas, keterbukaan dan iklim yang mendukung.
3.
Kesetaraan
kekuasaan, organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada
wewenang dan kendali hierarkis
4.
Konfrontasi.
Masalah-masalah juga disembunyikan. Masalah harus dihadapi secara terbuka.
5.
Partisipasi. Semakin
terlibat orang yang terkena perubahan itu ke keputusan perubahan tersebut,
semakin setia mereka pada pelaksanaan keputusan tersebut.
Berikut lima intervensi yang mungkin dipertimbangkan
oleh agen perubahan untuk digunakan.
a.
Pelatihan kepekaan, kelompok pelatihan yang berupaya
mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur.
b.
Umpan balik survey, penggunaan kuesioner untuk
mengenali penyimpangan persepsi antar anggota, diikuti dengan pembahasan dan
saran perbaikan
c.
Konsultasi proses, konsultan membantu klien memahami kejadian-kejadian
yang harus ia tangani dan mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan
d.
Pembinaan tim, interaksi tinggi di kalangan anggota
tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan
e.
Pengembangan antarkeompok berupaya mengubah sikap,
stereotype, dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain.
f.
Penyelidikan apresiatif, berusaha mengidentifikasikan
sifat-sifat unik dan kekuatan-kekuatan khusus organisasi, yang kemudian bias
dimanfaatkan untuk memperbaiki kinerja
ISU PERUBAHAN KONTEMPORER BAGI PARA MANAJER DEWASA INI
Merangsang inovasi
Inovasi adalah ide baru yang diterapkan untuk memprakarsai dan
memperbaiki produk, proses atau jasa. Variable structural merupakan sumber
potensi inovasi yang paling banyak dipelajari. Pertama, struktur organic secara
psitif mempengaruhi inovasi. Lamanya masa jabatan manajerial terkait dengan
inovasi. Ketiga, inovasi itu berkembang baik bila sumber daya berlimpah.
Pemenang gagasan secara aktif dan bergairah menggalakkan gagasan itu, membangun
dukungan, mengatasi penolakan, dan memastikan inovasi itu agar dilaksanakan.
Menciptakan organisasi pembelajaran
Organisasi pembelajaran adalah
organisasi yang telah mengembangkan kapasitas berkesinambungan sehingga mampu
mneyesuaikan diri dan berubah. Pembelajaran putaran tunggal adalah kekeliruan
dikoreksi dengan menggunakan kerutinan masa lalu dan kebijakan masa kini.
Pembelajaran putaran rangkapa adalah kekeliruan dikoreksi dengan memodifikasi
sasaran, kebijakan dan kerutnan baku organisasi.
Adapun mengelola pembelajaran,
antara lain:
a.
Tetapkan strategi
b.
Merancang ulang struktur organisasi
c.
Membentuk ulang budaya organisasi
Manajemen pengetahuan
Manajemen
pengetahuan adalah pengorganisasian dan pendistribusian kebijaksanaan kolektif
organisasi sehingga informasi yang tepat sampai pada orang yang tepat dan saat
yang tepat.
STRES KERJA DAN MANAJEMENNYA
Stres adalah kondisi dinamik yang didalamnya individu menghadapi
peluang, kendala, atau tuntutan yang terkait dengan apa yang sangat
diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tetapi
penting.
Kendala adalah kekuatan yang mencegah individu dari melakukan apa yang
sangat diinginkan. Sedangkan tuntutan adalah hilangnya sesuatu yang sangat
diinginkan.
Memahami stress dan konsekuensinya
a. Potensi sumber stress
1.
Factor lingkungan, seperti halnya ketidakpastian
lingkungan mempengaruhi perancangan struktur organisasi, ketidakpastian itu
juga memperngaruhi tingkat stress di kalangan karyawan dalam organisasi
tersebut.
2.
Factor organisasi, beberapa kategori factor-faktor
dari dalam organisasi,
-
Tuntutan tugas, merupakanfaktor yang terkait dengan
pekerjaan seseorang. Mencakup desain pekerjaan individu, kondisi kerja dan tat
letak kerja fisik.
-
Tuntutan peran, berhubungan dengan tekanan yang
diberikan kepada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkan
dalam organisasi.
-
Tuntutan antar pribadi, tekanan yang diciptakan oleh
karyawan lain.
-
Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi
daam organisasi, tingkat aturan dan peraturan, dan dimana letak keputusan
diambil
-
Kepemimpinan organisasi, menggambarkan gaya eksekutif
senior organisasi
3.
Factor individu, salah satu contoh factor individu
adalah masalah ekonomi. Masalah ekonomi yang diciptakan oleh individu yang
terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan perangkat kesulitan
pribadi yang dapat menimbulkan stress dan mengalihkan perhatian dari kerja.
b. Perbedaan individu
Bukti menunjukkan bahwa pengalaman pada pekerjaan
cenderung berhubungan secara negative dengan stress kerja. Kareana yang pertama
gagasan penarikan diri yang selektif. Keluarnya karyawan secara sukarela lebih
mungkin terjadi di kalangan orang yang mengalami lebih banyak stres. Oleh
karena itu, orang yang tetap lebih lama berada daam organisasi adaah mereka
dengan ciri yang lebih tahan stress atau mereka yang lebih tahan terhadap
karakteristik stress organisasi mereka. Kedua, pada akhirnya organisasi
mengembangkan mekanisme untuk mengatasi stress.
Ruang (locus) kendali, mereka yang memiliki locus
kendali internal mempersepsikan pekerjaan mereka sebagai kurang mengandung
stress disbanding dengan kaum eksternal.
Keefektivan diri, mereka yang memiliki keefektivan
diri yang kuat bereaksi kurang negative terhadap kendala yang diciptakan oleh
jam kerja yang panjang dengan beban kerja berlebih dibnading mereka yang
memiliki tingkat keefektivan diri yang rendah.
c. Konsekuensi stress
Stress
bias muncul dari sejumlah cara, sepereti berikut:
-
Gejala fisiologis, stress dapat menciptakan perubahan
metabolisme, meningkatkan laju detak jantung dan pernapasan, meningkatkan
tekanan darah, menimbulkan sakit kepala dan serangan jantung.
-
Gejala psikologis, bila orang ditempatkan dalam
pekerjaan yang mempunyai tuntutan ganda dan berkonflik atau di tempat yang tidak
ada kejelasan mengenai tugas, wewenang, dan tanggungjawab pemikul pekerjaan,
stress dan ketidakpuasan akan meningkat.
-
Gejala perilaku, gejala stress yang terkait dengan
perilaku mencakup perubahan produktivitas, absensi, dan tingkat keluar masuknya
karyawan, juga perubahan kebiasaan makan, bicara cepat, gelisah dan gangguan
tidur.
d. Mengelola stress
Pendekatan
individu, karyawan dapat memikul tanggung jawab pribadi untuk
mengurangi tingkat stresnya. Strategi individu yang telah terbukti efektif
mencakup pelaksanaan teknik-teknik manajemen waktu, meningkatkan latihan fisik,
pelatihan pengenduran (relaksasi), dan perluasan jaringan dukungan social.
Beberapa prinsip pengelolaan waktu yang lebih dikenal
adalah:
1.
Membuat daftar harian kegiatan yang mau diselesaikan
2.
Memprioritaskan kegiatan menurut kepentingan dan
urgensinya
3.
Menjadwalkan kegiatan menurut tingkat prioritas
4.
Mengetahui siklus harian anda dan menangani bagian
yang paling menuntut dari pekerjaan selama dipuncak siklus yang disitu anda
paling waspada dn produktif.
Latihan fisik nonkompetitif seperti aerobic, berjalan,
jogging, berenang dan bersepeda. Individu dapat melatih diri mengurangi
ketegangan lewat teknik pengenduran seperti meditasi, hipnotis, dan
biofeedback. Mempunyai teman, keluarga, atau rekan kerja untuk diajak bicara
memberikan saluran keluar bila tingkat stes menjadi berlebih.
Pendekatan
organisasi, keputusan seleksi dan penempatan manajemen seharusnya
tidak hanya memperkerjakan individu yang mengalami locus internal, namun
individu semacam itu dapat menyesuaikan diri dengan lebih baik pada pekerjaan
berstres tinggi dan menjalankan pekerjaan tersebut dengan lebih efektif.
Penempatan sasaran, individu-individu berkinerja lebih baik mereka mempunyai
sasaran yang spesifik dan menantang serta menerima umpan balik atas kemajuan
mereka yang tepat kearah sasaran ini.
Merancang ulang pekerjaan, mampu member karyawan lebih
banyak tanggungjawab, lebih banyak kerja yang bermakna, lebih banyak otonomi,
dan meningkatkan umpan balik sehingga dapat mengurangi stress karena
factor-faktor ini memberi karyawan itu kendali yang lebih besar terhadap
kegiatan kerja dan mengurangi ketergantugan pada orang lain. Peningkatan
keterlibatan karyawan ke dalam pengambilan keputusan.
Komunikasi organisasi yang formal dengan para karyawan
akan mengurangi ketidakpastian karena mengurangi ambiguitas peran dan konflik
peran. Oleh karena pentingnya peran persepsi dalam memperlunak hubungan stress
respons itu, manajemen dapat juga menggunakan komunikasi yang efektif sebagai
cara membentuk persepsi karyawan.
Program kesejahteraan adalah program yang didukung
organisasi yang memusatkan perhatian pada keseluruhan kondisi fisik dan mental
karyawan.
Daftar pustaka:
P. Robbins Stephan dan Timothy A. Judge.
2008. Perilaku organisasi, edisi dua
belas. Jakarta: salemba empat