PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES

       

PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES

Dorongan Untuk Berubah

            Dewasa ini semakin banyak organisasi yang menghadapi lingkungan dinamis dan terus berubah yang selanjutnya menuntut agar organisasi itu menyesuaikan diri. “berubah atau mati” merupakan teriakan yang sambung menyambung dari para manajer di seluruh dunia. Berikut enam kekuatan spesifik yang bertindak sebaga perangsang perubahan.

Kekuatan	Contoh
1. tenaga kerja	- lebih beragam budaya - kenaikan jumlah profesional - banyak pendatang baru dengan keahlian yang tidak memadai
2. teknologi	- komputer semakin cepat dan murah - alat komunikasi yang mudah dan murah - kemampuan menguraikan kode genetik manusia
3. goncangan ekonomi	- naik dan jatuhnya harga saham dot.com - turunnya nilai euro - rontoknya enron corn
4. persaingan	- pesaing global - konsolidasi dan merger - pertumbuhan e-commerce
5. trendisosial	- ruang ngobrol di internet - pensiunnya generasi Baby Boomers - semakin tingginya minat tinggal di kota
6. politik dunia	- meluasnya kekerasan di Timur Tengah - pembukaan Pasar Cina - perang terhadap teroris setelah 9/11/01

            Teknologi sedang mengubah pekerjaan dan organisasi. Misalnya, sekarang ini komputer sudah umum di hampir setiap organisasi. Dan ponsel serta PDA genggam semakin dirasa perlu oleh banyak segmen penduduk. Untuk jangka panjang, terobosan terbaru dalam penguraian kode genetik manusia menawarkan potensi bagi perusahaan farmasi untuk memproduksi obat-obat yang dirancang untuk individu-individu khusus dan akan berakibat menciptakan dilema etis yang serius bagi perusahaan asuransi seperti siapa yang diasuransikan dan siapa yang tidak.

            Persaingan berubah. Ekonomi global berarti bahwa pesaing-pesaing  bisa datang dari seberang lautan dan juga dari seberang kota. Persaingan yang meninggi juga berarti organisasi yang mapan perlu mempertahankan diri terhadap baik pesaing tradisional yang mengembangkan produk dan jasa baru maupun perusahaan wiraswasta kecil dengan penawaran yang inovatif. Organisasi yang berhasil akan merupakan organisasi yang dapat berubah untuk menanggapi persaingan itu.

Trend sosial tidak senantiasa statis. Misalnya, berbeda dengan sepuluh tahun lalu, orang sekarang bertemu dan berbagi informasi diruang obrolan internet.

Mengelola Perubahan Terencana

            Perubahan  adalah membuat sesuatu menjadi lain. Perubahan terencana adalah kegiatan perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan. Upaya untuk merangsang motivasi, memberdayakan karyawan, dan memperkenalkan tim kerja merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan menjawab perubahan lingkungan. Karena kesuksesan atau kegagalan organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh para karyawan, perubahan yang terencana juga membahas pengubahan perilaku individu-individu dan kelompok dalam organisasi itu. Agen perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggungjawab mengelola kegiatan perubahan.

Penolakan Terhadap Perubahan

            Penolakan terhadap perubahan tidaklah perlu muncul dalam cara-cara yang dibakukan. Penolakan dapat terang-terangan, tersirat, langsung atau tertunda. Paling mudah bagi manajemen ntuk menghadapi penolakan bila penolakan itu terang-terangan dan langsung. Sumber-sumber penolakan menurut sumber individu dan organisasi.

      a.      penolakan individu

berikut lima alasan mengapa individu menolak perubahan

-          Kebiasaan

Sebagai manusia, kita merupakan makhluk kebiasaan. Hidup itu cukup rumit, kita tidak perlu mempertimbangkan deretan lengkap pilihan-pilihan untuk ratusan keputusan yang kita ambil tiap harinya. Untuk mengatasi kerumitan ini, kita mengandalkan pada kebiasaan-kebiasaan atau respon-respon yang terprogram. Tetapi bila kita dihadapkan dengan perubahan, kecenderungan menanggapi dalam cara-cara kita yang terbiasa tersebut menjadi sumber keengganan.

-          Keamanan

Orang dengan kebutuhan yang tinggi akan keamanan cenderung akan menolak perubahan karena perubahan itu mengamcam perasaan aman mereka.

-          Faktor-faktor ekonomi

Sumber lain dari penolakan individu adalah kekhawatiran bahwa perubahan tu akan mengurangi penghasilan seseorang. Perubahan-perubahan tugas kerja atau kerutinan kerja yang telah mapan juga dapat membangkitkan rasa takut di bidang ekonomi jika orag-orag khawatir bahwa mereka tidak akan mampu melakukan tugas atau kerutinan baru menurut standar mereka sebelumnya, teristimewa bila upah dikaitkan secara langsung dengan produktivitas.

-          Rasa takut terhadap hal yang tidak diketahui

Perubahan menggantikan sesuatu yang telah diketahui dengan ambiguitas dan ketidakpastian. Karyawan organisasi juga tidak suka terhadap ketidakpastian. Misalnya, pengenalan TQM berarti pekerja produksi harus belajar teknik berdasarkan statistik. Mungkin ada yang khawatir mereka tidak akan mampu melakukannya. Oleh karena itu, mereka mungin mengembangkan sikap negatif terhadap TQM atau berperilaku disfungsional jika diminta menggunakan teknik statistik.

-          Pengolahan informasi selektif

Individu-individu membentuk dunia mereka lewat persepsi mereka. Setelah menciptakan dunia mereka, dunia ini menolak perubahan. Jadi individu-individu bersalah karena memproses secara selektif informasi agar persepsi mereka utuh

      b.      Penolakan organisasi

Enam sumber utama keengganan organisasi, yaitu:

-          Kelembaman struktural

Organisasi mempunyai mekanisme bawahan yang akan menghasilkan kestabilan. Orang-orang yang dipekerjakan dalam organisasi dipilih agar cocok, kemudian mereka dibentuk dan darahkan untuk berperilaku dalam cara-cara tertentu. Bila organisasi dihadapkan pada perubahan, kelembaman struktur ini bertindak sebagai pengimbang yang mampu mempertahankan stabilitas.

-          Fokus perubahan terbatas

Organisasi terbentuk dari sejumlah subsistem yang saling bergantung. Anda tidak dapat mengubah satu subsistem tanpa menyinggung yang lainnya.

-          Kelembaman kelompok

Meskipun individu-individu ingin mengubah perilaku mereka, norma kelompok dapat bertindak sebagai kendala. Seorang anggota serikat pekerja, misalnya, bersedia menerima perubahan-perubahan pekerjaannya yang disarankan manajemen. Tetapi jika norma serikat pekerja mengharuskan menolak setiap perubahan sepihak yang diambil oleh manajemen, ia cenderung akan menolak perubahan itu.

-          Ancaman terhadap keahlian

Perubahan pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok-kelompok khusus. Misalnya, komputasi pemakai akhir yang didesentralisasikan merupakan ancaman terhadap keterampilan khusus yang dimiliki oleh orang di dalam departemen sistem informasi tersentralisasi.

-          Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan

Setiap redistribusi wewenang pengambilan keputusan-keputusan dapat mengancam hubungan kekuasaan yang telah lama mapan di dalam organisasi itu. Dimasukkannya pengambilan keputusan partisipatif atau tim kerja swakelola merupakan jenis perubahan yang sering dianggap sebagai ancaman oleh para penyelia dan manajer menengah.

-          Ancaman terhadap alokasi sumberdaya yang mapan

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya yang cukup besar sering melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka cenderung puas dengan cara-cara yang ada. Mereka yang sering mendapatkan manfaat dari alokasi sumber daya yang berlaku sekarang sering merasa terancam oleh perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa depan.

      c.       Mengatasi penolakan terhadap perubahan

Enam taktik untuk digunakan oleh agen perubahan dalam menangani keengganan atau penolakan terhadap perubahan, antara lain:

-          Pendidikan dan komunikasi

Penolakan dapat dikurang lewat komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat logika perubahan. Ada dasarnya taktik ini berasumsi bahwa sumer penolakan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima fakta secara penuh dan setiap sala paham dijernihkan, penolakan itu akan mereda.

-          Partisipasi

Sebelum melakukan perubahan, mereka yang menentang dapat diajak untuk berpartisipasi dalam proses keputusan. Dengan asumsi bahwa peserta mempunyai keahlian untuk memberikan sumbangan yang berarti, pelibatan mereka dapat mengurangi penolakan, memperoleh komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan perubahan itu.

-          Kemudahan dan dukungan

Agen perubahan dapat menawarkan sederetan upaya pendukungan untuk mengurangi penolakan. Bila rasa takut dan kecemasan karyawan tinggi, penyuluhan dan terapi karyawan, pelatihan ketermpilan baru, atau cuti pendek yang dibayar dapat memudahkan penyesuaian. Kelemahannya butuh banyak waktu dan biaya yang mahal.

-          Perundingan

Cara untuk menangani penolakan terhadap perubahan adalah mempertukarkan sesuatu yang berharga untuk mengurangi penolakan itu. Perundingan sebagai taktik dapat menjadi keharusan bila penolakan berasal dari sumber yang sangat berkuasa.

-          Manipulasi dan kooptasi

Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh yang tersembunyi. Sebaliknya kooptasi merupakan bentuk manipulasi dan sekaligus partisipasi.kooptasi berupaya menyuap pemimpin kelompok penolak dengan memberi mereka peran utama dalam keputusan perubahan.

-          Pemaksaan

Penerapan ancaman atau kekuatan langsung terhadap para penolak.

      d.      Politik perubahan

Agen perubahan internal adalah individu-individu yang berposisi tinggi dalam perusahaan itu yang akan mengalami banyak kehilangan akibat perubahan. Sesungguhnya mereka naik ke posisi tersebut dengan mengembangkan keterampilan dan pola perilaku yang didukung oleh organisasi. Perubahan merupakan ancaman terhadap keterampilan dan pola tersebut.

            Politik mengemukakan bahwa dorongan ke perubahan akan cenderung datang dari individu-individu yang baru bagi organisasi itu atau dari eksekutif yang sedikit tergeser dari struktur kekuasaan utama. Manajer yang telah menghabiskan seluruh karir mereka pada organisasi tunggal dan kemudian mencapai posisi senior dalam hierarki tersebut sering menjadi penghalang utama bagi perubahan. Perubahan itu sendiri merupakan ancaman bagi status dan posisi mereka. Namun mungkin mereka diharapkan untuk melaksanakan perubahan guna menunjukkan bahwa mereka bukan semata-mata pejaba sementara. Dengan bertindak sebagai agen perubahan, secara simbolik mereka dapat menyampaikan kepada berbagai unsur pemegang saham, pemasok, karyawan, pelanggan bahwa mereka menguasai masalah-masalah dan menyesuaikan diri pada  lingkungan yang dinamis.

PENDEKATAN UNTUK  PENGELOLAAN PERUBAHAN ORGANISASI

Beberapa pendekatan populer untuk mengelola perubahan, yaitu:

a.       Model tiga langkah lewin

Kurt lewin berpendapat bahwa perubahana yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti 3 langkah:

-          Melelehkan (unfreezing), upaya perubahan untuk mengatasi tekanan-tekanan baik dari keengganan individu maupun konformitas kelompok.

-          Membekukan (refreezing), menstabilkan intervensi perubahan dengan memperimbangkan kekuatan pendorong dan kekuatan penahan.

Kekuatan pendorong kekuatan yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo. Sedangkan kekuatan penahan kekuatan yang merintangi gerakan dari keseimbangan yang telah ada.

-          Alternatif ketiga adalah penggabugan kedua pendekatan pertama.

b.      Riset tindakan

Riset tindakan (action research) mengacu pada proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematik dan kemudian memilih tindakan perubahan yang didasarkan pada apa yang dinyatakan oleh data yang dianalisis. Pentingnya riset tndakan terletak pada pemberian metodologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana.

Proses riset tindakan terdiri atas lima langkah:

1.      Diagnosis, agen perubahan mengemukakan pertanyaan, mewawancarai karyawan, meninjau-ulang catatan, dan mendengarkan keprihatinan para karyawan.

2.      Analisis, agen perubahan mensintesis informasi ini ke dalam perhatian bidang masalah, dan tindakan utama yang mendukung.

3.      Umpan balik, menuntut tindakan berbagi (sharing) dengan para karyawan tentang apa yang telah dijumpai dari langkah 1 dan 2.

4.      Tindakan, para karyawan dan agen perubahan menjalankan tindakan-tindakan spesifik untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah diidentifikasi.

5.      Evaluasi, mengevaluasi atau membandingkan perubahan yang dapat diukur, seberapa efektif tindakan yang dilakukan.

c.       Pengembangan organisasi

Pengembangan organisasi atau organizational development (OD) adalah sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun atas dasar nilai-nilai humanistik-demokratik, yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Berikut ini secara singkat diidentifikasikan nilai-nilai yang mendasar sebagian besar upaya OD:

1.      Penghargaan akan orang, individu dipersepskan sebagai bertanggungjawab, teliti dan punya perhatian. Hendaknya mereka diperlakukan secara layak dan hormat.

2.      Kepercayaan dan dukungan, organisasi yang efektif dan sehat dicirikan oleh kepercayaan, otentisitas, keterbukaan dan iklim yang mendukung.

3.      Kesetaraan kekuasaan, organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada wewenang dan kendali hierarkis

4.      Konfrontasi. Masalah-masalah juga disembunyikan. Masalah harus dihadapi secara terbuka.

5.      Partisipasi. Semakin terlibat orang yang terkena perubahan itu ke keputusan perubahan tersebut, semakin setia mereka pada pelaksanaan keputusan tersebut.

Berikut lima intervensi yang mungkin dipertimbangkan oleh agen perubahan untuk digunakan.

a.       Pelatihan kepekaan, kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur.

b.      Umpan balik survey, penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan persepsi antar anggota, diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan

c.       Konsultasi proses, konsultan membantu klien memahami kejadian-kejadian yang harus ia tangani dan mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan

d.      Pembinaan tim, interaksi tinggi di kalangan anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan

e.       Pengembangan antarkeompok berupaya mengubah sikap, stereotype, dan persepsi satu kelompok terhadap kelompok lain.

f.       Penyelidikan apresiatif, berusaha mengidentifikasikan sifat-sifat unik dan kekuatan-kekuatan khusus organisasi, yang kemudian bias dimanfaatkan untuk memperbaiki kinerja

 ISU PERUBAHAN KONTEMPORER BAGI PARA MANAJER DEWASA INI

  Merangsang inovasi

Inovasi adalah ide baru yang diterapkan untuk memprakarsai dan memperbaiki produk, proses atau jasa. Variable structural merupakan sumber potensi inovasi yang paling banyak dipelajari. Pertama, struktur organic secara psitif mempengaruhi inovasi. Lamanya masa jabatan manajerial terkait dengan inovasi. Ketiga, inovasi itu berkembang baik bila sumber daya berlimpah. Pemenang gagasan secara aktif dan bergairah menggalakkan gagasan itu, membangun dukungan, mengatasi penolakan, dan memastikan inovasi itu agar dilaksanakan.

 Menciptakan organisasi pembelajaran

            Organisasi pembelajaran adalah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas berkesinambungan sehingga mampu mneyesuaikan diri dan berubah. Pembelajaran putaran tunggal adalah kekeliruan dikoreksi dengan menggunakan kerutinan masa lalu dan kebijakan masa kini. Pembelajaran putaran rangkapa adalah kekeliruan dikoreksi dengan memodifikasi sasaran, kebijakan dan kerutnan baku organisasi.

            Adapun mengelola pembelajaran, antara lain:

       a.       Tetapkan strategi

       b.      Merancang ulang struktur organisasi

       c.       Membentuk ulang budaya organisasi

Manajemen pengetahuan

            Manajemen pengetahuan adalah pengorganisasian dan pendistribusian kebijaksanaan kolektif organisasi sehingga informasi yang tepat sampai pada orang yang tepat dan saat yang tepat.

STRES KERJA DAN MANAJEMENNYA

Stres adalah kondisi dinamik yang didalamnya individu menghadapi peluang, kendala, atau tuntutan yang terkait dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tetapi penting.

Kendala adalah kekuatan yang mencegah individu dari melakukan apa yang sangat diinginkan. Sedangkan tuntutan adalah hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan.

Memahami stress dan konsekuensinya

      a.      Potensi sumber stress

1.      Factor lingkungan, seperti halnya ketidakpastian lingkungan mempengaruhi perancangan struktur organisasi, ketidakpastian itu juga memperngaruhi tingkat stress di kalangan karyawan dalam organisasi tersebut.

2.      Factor organisasi, beberapa kategori factor-faktor dari dalam organisasi,

-             Tuntutan tugas, merupakanfaktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang. Mencakup desain pekerjaan individu, kondisi kerja dan tat letak kerja fisik.

-             Tuntutan peran, berhubungan dengan tekanan yang diberikan kepada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam organisasi.

-             Tuntutan antar pribadi, tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.

-             Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi daam organisasi, tingkat aturan dan peraturan, dan dimana letak keputusan diambil

-             Kepemimpinan organisasi, menggambarkan gaya eksekutif senior organisasi

3.      Factor individu, salah satu contoh factor individu adalah masalah ekonomi. Masalah ekonomi yang diciptakan oleh individu yang terlalu merentangkan sumber daya keuangan mereka merupakan perangkat kesulitan pribadi yang dapat menimbulkan stress dan mengalihkan perhatian dari kerja.

      b.      Perbedaan individu

Bukti menunjukkan bahwa pengalaman pada pekerjaan cenderung berhubungan secara negative dengan stress kerja. Kareana yang pertama gagasan penarikan diri yang selektif. Keluarnya karyawan secara sukarela lebih mungkin terjadi di kalangan orang yang mengalami lebih banyak stres. Oleh karena itu, orang yang tetap lebih lama berada daam organisasi adaah mereka dengan ciri yang lebih tahan stress atau mereka yang lebih tahan terhadap karakteristik stress organisasi mereka. Kedua, pada akhirnya organisasi mengembangkan mekanisme untuk mengatasi stress.

Ruang (locus) kendali, mereka yang memiliki locus kendali internal mempersepsikan pekerjaan mereka sebagai kurang mengandung stress disbanding dengan kaum eksternal.

Keefektivan diri, mereka yang memiliki keefektivan diri yang kuat bereaksi kurang negative terhadap kendala yang diciptakan oleh jam kerja yang panjang dengan beban kerja berlebih dibnading mereka yang memiliki tingkat keefektivan diri yang rendah.

     c.       Konsekuensi stress

Stress bias muncul dari sejumlah cara, sepereti berikut:

-          Gejala fisiologis, stress dapat menciptakan perubahan metabolisme, meningkatkan laju detak jantung dan pernapasan, meningkatkan tekanan darah, menimbulkan sakit kepala dan serangan jantung.

-          Gejala psikologis, bila orang ditempatkan dalam pekerjaan yang mempunyai tuntutan ganda dan berkonflik atau di tempat yang tidak ada kejelasan mengenai tugas, wewenang, dan tanggungjawab pemikul pekerjaan, stress dan ketidakpuasan akan meningkat.

-          Gejala perilaku, gejala stress yang terkait dengan perilaku mencakup perubahan produktivitas, absensi, dan tingkat keluar masuknya karyawan, juga perubahan kebiasaan makan, bicara cepat, gelisah dan gangguan tidur.

     d.      Mengelola stress

Pendekatan individu, karyawan dapat memikul tanggung jawab pribadi untuk mengurangi tingkat stresnya. Strategi individu yang telah terbukti efektif mencakup pelaksanaan teknik-teknik manajemen waktu, meningkatkan latihan fisik, pelatihan pengenduran (relaksasi), dan perluasan jaringan dukungan social.

Beberapa prinsip pengelolaan waktu yang lebih dikenal adalah:

1.      Membuat daftar harian kegiatan yang mau diselesaikan

2.      Memprioritaskan kegiatan menurut kepentingan dan urgensinya

3.      Menjadwalkan kegiatan menurut tingkat prioritas

4.      Mengetahui siklus harian anda dan menangani bagian yang paling menuntut dari pekerjaan selama dipuncak siklus yang disitu anda paling waspada dn produktif.

Latihan fisik nonkompetitif seperti aerobic, berjalan, jogging, berenang dan bersepeda. Individu dapat melatih diri mengurangi ketegangan lewat teknik pengenduran seperti meditasi, hipnotis, dan biofeedback. Mempunyai teman, keluarga, atau rekan kerja untuk diajak bicara memberikan saluran keluar bila tingkat stes menjadi berlebih.

Pendekatan organisasi, keputusan seleksi dan penempatan manajemen seharusnya tidak hanya memperkerjakan individu yang mengalami locus internal, namun individu semacam itu dapat menyesuaikan diri dengan lebih baik pada pekerjaan berstres tinggi dan menjalankan pekerjaan tersebut dengan lebih efektif. Penempatan sasaran, individu-individu berkinerja lebih baik mereka mempunyai sasaran yang spesifik dan menantang serta menerima umpan balik atas kemajuan mereka yang tepat kearah sasaran ini.

Merancang ulang pekerjaan, mampu member karyawan lebih banyak tanggungjawab, lebih banyak kerja yang bermakna, lebih banyak otonomi, dan meningkatkan umpan balik sehingga dapat mengurangi stress karena factor-faktor ini memberi karyawan itu kendali yang lebih besar terhadap kegiatan kerja dan mengurangi ketergantugan pada orang lain. Peningkatan keterlibatan karyawan ke dalam pengambilan keputusan.

Komunikasi organisasi yang formal dengan para karyawan akan mengurangi ketidakpastian karena mengurangi ambiguitas peran dan konflik peran. Oleh karena pentingnya peran persepsi dalam memperlunak hubungan stress respons itu, manajemen dapat juga menggunakan komunikasi yang efektif sebagai cara membentuk persepsi karyawan.

Program kesejahteraan adalah program yang didukung organisasi yang memusatkan perhatian pada keseluruhan kondisi fisik dan mental karyawan.

Daftar pustaka:

P. Robbins Stephan dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku organisasi, edisi dua belas. Jakarta: salemba empat